Quels sont les freins au changement ?

Les freins au changement peuvent mettre à mal votre projet, au point de le faire échouer. Pourtant, il est possible de les surmonter efficacement à l’aide des bons outils. Découvrez comment mieux connaitre et gérer les réticences, pour favoriser le succès de vos transformations. Pour votre supply chain management, vous devez être capable de contrôler ces freins.

Il n’y a rien de plus naturel que de rencontrer des réticences lorsque l’on mène un projet innovant au sein d’une entreprise. En effet, les êtres humains n’apprécient pas le bouleversement de leurs habitudes, et ont tendance à rejeter en bloc les volontés de transformations au premier abord. Pourtant, ces premières réactions peuvent être facilement transformées en soutien grâce à l’application d’une méthode éprouvée et efficace. De nombreux spécialistes et formateurs en entreprise se sont penchés sur cette question. Leur travail a permis de mettre en lumière plusieurs facteurs identifiables des freins au changement. Ils désignent l’ensemble des comportements et attitudes manifestant le refus de soutenir ou d’apporter une modification à un projet de changement au sein d’une entreprise. Les connaitre est une étape préalable pour les surmonter. Elle permet aussi de lever ces obstacles, favoriser le succès de vos projets et de maintenir la compétitivité de votre entreprise dans un contexte de plus en plus concurrentiel.

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Quelles sont les causes des freins au changement ?

Il est possible de distinguer trois types de causes permettant d’expliquer les freins du changement.

Tout d’abord, prenons en considération les causes individuelles, c’est à dire à l’échelle de chaque collaborateur. Certaines personnes perçoivent le changement comme une véritable menace à leur équilibre. Cette perte de repères dans leur travail quotidien (organisation, conduite de leur travail, atteinte de leurs objectifs, stabilité de l’emploi) provoque un sentiment de peur, parfois irrationnel. Les spécialistes ont identifié trois causes directes permettant de l’expliquer : la peur de ne pas savoir s’adapter; la crainte de ne pouvoir être en mesure d’affronter les nouvelles exigences imposées; et l’incertitude face à l’évolution du contexte dans le futur.

Les collaborateurs rétifs à la conduite du changement subissent en général une série de 5 phases émotionnelles bien distinctes avant  de parvenir à son approbation :

• Une résistance pure et simple, rejetant le projet en bloc.
• Un premier pas vers l’acceptation. Le salarié n’approuve pas le projet, mais considère qu’il pourrait quand même avoir lieu.
• L’abandon et la dépression lorsqu’il comprend qu’il n’obtiendra pas gain de cause.
• La résignation lorsqu’il doit appliquer le changement de manière contrainte, sans réelle volonté.
• Lorsque le changement devient une véritable habitude, on parle alors d’intégration. Le salarié comprend qu’il n’est pas menacé. Les nouvelles pratiques sont désormais incluses naturellement dans son quotidien, comme s’il n’y avait jamais eu de changement.

Dans ce contexte, le manager ne doit pas demeurer simplement spectateur, mais se doit d’accompagner les salariés au jour le jour pour parvenir à obtenir leur adhésion.

Le deuxième type de causes sont structurelles et conjoncturelles. Derrière ce terme complexe se cache une réalité simple à comprendre : comment trouver sa place dans la nouvelle organisation de l’entreprise et son fonctionnement renouvelé ? Le bouleversement des grands paramètres de l’entreprise (organisation de la hiérarchie, des bureaux, modification des processus officiels) provoque parfois un sentiment d’exclusion chez certains salariés.

Enfin, les causes collectives représentent le troisième facteur de changement. On peut les invoquer s’ils visent à modifier la culture et les valeurs qui guident le fonctionnement de l’entreprise.

Quels sont les différents niveaux de comportement humain ?

On distingue 4 niveaux de comportements des salariés :

• Le niveau « ultra individuel » désigne les individus dont les traits de caractère ou le parcours dans l’entreprise ne permettent pas d’accepter le changement avec sérénité.
• Le niveau « inter-individuel » se place au niveau des interactions sociales entre les collaborateurs d’une entreprise. La communication et le dialogue entre les membres d’une ou plusieurs équipes peut directement contribuer à faire sauter les blocages individuels, en faisant oeuvre de pédagogie. Une bonne communication interne peut aider concrètement emporter l’adhésion de vos salariés. De la même manière, ne lancez pas une vaste opération de changement si des conflits perturbent le fonctionnement d’une équipe, car cela pourrait aggraver la situation.
• Le niveau « positionnel » doit être considéré lors d’une modification de la structure d’une entreprise, de sa hiérarchie et des responsabilités de chacun. Au delà de l’organigramme officiel, des hiérarchies implicites se créent. La place que vous accorderez à chacun dans la nouvelle organisation de l’entreprise doit valoriser son talent, et lui offrir une position dans laquelle il puisse s’épanouir.
• Enfin, le niveau idéologique analyse l’adéquation entre votre vision de la profession et celle que possèdent vos collaborateurs. Elle porte sur les perspectives d’avenir, ses enjeux de transformations à moyen et long terme. Si votre projet modifie votre conception de la profession, assurez vous de faire bien comprendre à chacun l’intérêt des nouveaux principes sur lesquels votre nouvelle vision se fonde. Dans un monde en perpétuelles mutations, la nécessité d’innover s’est imposée dans un grand nombre d’entreprises.

Surmonter les freins au changement est donc à la portée de tous, à la condition d’être en capacité d’identifier clairement leurs causes, la manière dont ils se traduisent au quotidien, et de posséder les outils pour les corriger. Vous voilà désormais en pleine possession de tous les éléments pour gérer le changement dans votre entreprise.

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